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艺术家创作与社会如何发生关系危机

2020/02/21 来源:晋城信息港

导读

联华快客便利总经理:有好的站位才能进球“我常常和儿子辩论球员的站位问题,由于有好的站位才能进球。其实踢球的道理用到做生意上也是相通的。”

联华快客便利总经理:有好的站位才能进球

“我常常和儿子辩论球员的站位问题,由于有好的站位才能进球。其实踢球的道理用到做生意上也是相通的。”做便利店不但要靠范围取胜,还必须靠质量取胜,经营定位和品牌提升是两大重点 总部所在地的那家联华快客便利店,靠窗的位置放了两张小圆桌和几把椅子,那是蔡立仁在每个工作日吃中餐的地方,他和总部其他同事每天的中餐,都是联华快客便利店销售的便当。 “我们在上海已有1200家店了,目前卖的便当都是供货商的产品。现在准备自己来生产便当,所以我们先吃一段时间,大家再提建议到底怎样生产。”22日,联华快客便利总经理蔡立仁接受《第一财经》专访时说,“上海的便利店现在已进入差异化竞争阶段,必须要有自己开发的独特商品才会有竞争优势。” 年过半百的蔡立仁,两鬓已斑白。生于上海、擅长上海的他,已在零售行业中摸爬滚打了30多年。从计划经济到市场经济,他亲历了国内零售业的巨大变迁。如今,他的使命与联华快客便利店捆绑在一起。 “我们的目标是将快客打造成中国便利店第一品牌,在布点和经营内涵上要不断改善和提高,为消费者提供最便捷的即时服务。”蔡立仁说,“便利店面积小,但必要的商品和服务又不能少,等因此把大卖场的商品浓缩化,把复杂的问题简单化。因此,做便利店最需要的是静下心来务实研究,设计好每一个管理环节,做好每个服务细节。” 快速开店 “我是1992年到联华超市的,当时联华超市还只有4家店,仅仅是个连锁超市的雏形。”蔡立仁说,“我到联华以后负责点开发,后来负责加盟管理、外地拓展方面的工作,可以说联华超市有一半以上的门店,我是开发进程的经手人。” 联华超市是以标准超市起家的,1997年的时候开始发展便利店,一开始使用“联华便利”作为商号,主要利用联华超市的后台资源进行经营。2001年,在好德便利、21世纪便利等新进入市场的投资者的快速扩大带动下,其他便利店也纷纭跟进,展开点扩大比赛。 在2002年初,正是上海便利店行业疯狂开店的时间,又值房价上涨之际,导致门面房租翻了好几倍。当时,联华便利还只有400多个门店,在点数量上已在行业内没有什么优势了。而蔡立仁有多年的超市点开发经验,临危受命,到联华便利担当总经理,投入到点开发的争夺战当中,一年之内让联华便利增加了600个门店,使门店数超过了1000家。 现在,联华快客在上海具有的门店数超过1200家,同时在大连具有270多家门店,在北京、广州、杭州等城市一共拥有300多家门店。如今从点数量、销售额、盈利能力、进入地区等各种指标来看,联华快客都在国内名列前茅。 蔡立仁说,到今年下半年,快客的门店将超过2000家。快客计划每一年以500家净增门店的速度继续扩大。同时每一年关掉一些长时间亏损的不良门店,快客的关店率约为4%。 两次大“变脸” 做便利店不但要靠范围取胜,还必须靠质量取胜,经营定位和品牌提升是两大重点。 联华超市从1997年开始发展便利店,为了充分利用联华超市本身资源,就使用“联华便利”作为商号,利用联华超市的供应商资源和物流配送体系,而且联华便利的招牌色彩和联华超市是类似的,因此不管从外观上还是经营内涵上来讲,当初的联华便利都像个小超市。相对联华超市来讲,仅仅是店铺面积、营业时间和招牌有所改变。 2002年初,蔡立仁刚进入联华便利的时候就着手让旗下的便利店“变脸”。今年,他又着手第二次为快客便利店实行“变脸”运动。 “超市卖商品,便利店卖服务。”蔡立仁执掌联华便利后的当务之急是明确经营定位,丰富便利业态本身的经营内涵。根据市场调查人员和专业的研究咨询机构调查研究结果,公司旗号变更加“联华快客便利”,并且主要用“快客”汉字和“QUIK”英文字母作为门店标志,门店招牌底色由蓝色改为醒目的红、橙、绿三色。将其目标消费者的定位主要放在15~35岁的人群。 随后,针对消费人群的需求,快客便利对商品结构、摆设、设备等一系列内部经营结构进行了很大的调剂。 今年,蔡立仁又着手对联华快客进行又一次“变脸”,采取2005版的店铺招牌,以朝阳图案作为品牌标志。 “我们的2005版店铺招牌和LOGO(企业标志)是请香港的专业机构设计的,主要突出LOGO的图案,淡化文字。”蔡立仁说,“耐克的品牌标志里,之前含有NIKE字母,现在大家都认识了他的标志,所以他们把文字都去掉了。以后快客品牌深入人心了,也要逐步做到这一点。” 蔡立仁介绍,店铺招牌的翻牌工作是逐步进行的,目前已有近100家完成了2005版的更新工作。这不仅仅是简单的换个招牌,而是对内部经营结构进行了局部调剂。 “我预计到今年底最少有300家更换店铺招牌。总部其实不急于快速推动,由于店铺要完成一次更新和调解是要付出一笔费用的。目前我们有46%的门店是加盟店,调解是合同之外的事项,要他们自己愿意。”蔡立仁说,“但是如果调解对门店有益,他们会主动要求总部去做的。我们去年底对20家直营店作了调解试点,结果发现调整后每一个月销售额提高了15%。这个结果让其他的门店看到了局部调解和更换店铺招牌的需要。” 细分市场 当上海的大街小巷遍及便利店以后,联华快客相继进入高级社区、医院、加油站、学校、商务楼等少有同行问津的细分市场。为了更好地做好各个细分市场,针对商圈消费特点,快客成立了8个区域部门,比如加油站、医院就是独立的区域管理部门。每个区域市场投入部分特定的商品,推出不同的商品结构组合和促销活动。 便利店讲求范围效应,需要统一配送、统一经营,但是蔡立仁决定在不同的细分市场配制差异化的商品,实行不同的促销手段。比如开在医院的便利店,有100多种特供商品,如热水瓶等;开在高档社区的店铺,则加大进口商品的比重,进口商品约占50%,由于这些门店有众多常客是外籍人士。 由于房租太高,众多便利店不推敲高级社区和商务楼等市场,即便开店也要做好亏损的准备,只图撑个门面。而蔡立仁则尝到了进军高端市场的甜头。 “高级社区的房租是普通社区的3倍左右,但是销售额也相当于3个普通门店,可是那里的人工费用和平常维护费用与普通门店是一样的,这样算下来,高级社区的效益还是要大大高出普通门店。”蔡立仁给算了一笔账,“高级社区、商务楼里开便利店,投入比较大,但是通过销售一些高毛利的产品,产出也相当可观。” 保持良好的心态 蔡立仁从桌上拿起1本《便利零售圣经》,这是一个朋友去台湾的时候帮他带回来的。“便利店的经营就是围绕16个字进行:商品齐全、鲜度管理、清洁保护、亲切服务。看起来很简单,但是仔细琢磨一下,要长时间坚持这16个字,是一件很不容易的事情。”蔡立仁感慨。 “我们这代人都是在‘文化大革命’和计划经济时代的洗礼下长大的,几乎没有机会去读甚么管理专业,大家都是从实践当中渐渐摸索出来的经验,感悟出来的道理。”他说。 蔡立仁在大学学的是数学专业,却长时间在零售行业中从事管理工作。“如今在市场经济中做零售业,很多管理知识都是不断从实践中积累得来的,也不断通过一些专业资料和交换活动学习。竞争剧烈,不学不行啊。” 年轻时,蔡立任喜欢足球、篮球这样的团队对抗性运动。如今,他还是一个球迷,足球世界杯、欧锦赛,再忙也要抽时间看。由于欧锦赛一般都在晚上直播,看到深夜,第二天起来照旧上班。“我常常和儿子辩论球员的站位问题,由于有好的站位才能进球。其实踢球的道理用到做生意上也是相通的。” “我们和外资便利店相比,虽然他们在经营与合作等方面有很多先进的理念,但是我们也有自己的长处。”蔡立仁说,“我认为良好的心态非常重要。要看到他人的长处,也要看到自己的长处。这样才能静下心来,钻研出一些有价值的东西,踏踏实实做好经营工作。只要能提供消费者需要的商品和服务,我们就有属于自己的市场。”(第一财经 周益广)

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